50 سال از انتشار کتاب «اصل پیتر» می گذرد، اما همچنان قاعده آن در جوامع مختلف اجرا می شود. لارنس جی. پیتر، نویسنده این اثر معروف، خاطرنشان می کند: «به مرور زمان، این وضعیت به این واقعیت منجر می شود که کارکنان در شرکت ها استخدام می شوند و در موقعیت هایی قرار می گیرند که قادر به انجام وظایف آن موقعیت نیستند. نظریه او بر این فرض استوار است که اکثر افراد شایسته، زمانی که در موقعیتی فراتر از توانایی هایشان به کار گرفته شوند، دیگر در آن موقعیت رشد و اصلاح نخواهند کرد.
مطالعات آکادمیک نشان می‌دهد که پیشرفت شغلی در شرکت‌ها هنوز بر اساس آنچه افراد در گذشته انجام داده‌اند شکل می‌گیرد و سازمان‌ها همه شرایطی را که باعث موفقیت فرد در موقعیت قبلی شده است، برای موفقیت آینده (حتی اگر مسئولیت‌هایش تغییر کند) دوباره ایجاد می‌کنند. این فرآیند به خوبی نشان می دهد که چرا هنوز در برخی سازمان ها مدیران ناکارآمد مشاهده می شوند.
سازمان‌هایی که می‌خواهند بهترین افراد را برای نقش‌های مدیریتی انتخاب کنند، باید در رویکرد خود برای ارزیابی افراد تجدیدنظر کنند. اگر به دنبال استخدام مدیر در یکی از بخش های شرکت خود هستید، حتما این سه سوال را از خود بپرسید:
1. آیا داوطلب دارای مهارت های مدیریت موثر است؟
سطح عملکرد افراد در سازمان ها عمدتاً برگرفته از توانایی ها، علاقه و انگیزه آنهاست. این برای کارمندان است، اما مدیران، از سوی دیگر، به ویژگی های شخصیتی گسترده تری نیاز دارند. از جمله این ویژگی ها می توان به صداقت بالا و فقدان خودشیفتگی یا روان پریشی اشاره کرد.
تفاوت بین این دو دسته از مهارت ها دقیقاً توضیح می دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب مربیان متوسطی می شوند (و بالعکس) و چرا افراد موفق اغلب در موقعیت های رهبری شکست می خورند.
همه ما می دانیم که موفق ترین فروشندگان، توسعه دهندگان نرم افزار و کارگزاران سهام دارای مهارت های فنی استثنایی، سطح دانش بالایی در زمینه تخصص، نظم و انضباط و توانایی خود مدیریتی هستند. اما آیا می توان از همین مهارت ها برای ترغیب گروهی از افراد به انجام کارهای اساسی و کار موثر به عنوان تیم استفاده کرد؟ احتمالا نه. مدیران باید سطح مشخصی از صلاحیت فنی را برای اثبات قابلیت اطمینان خود کسب کنند، اما تخصص بیش از حد در یک زمینه می تواند یک نقطه ضعف باشد. مدیران ناکافی اغلب با ذهنیت ثابت و دیدگاه‌های محدودی که از سال‌ها تجربه آنها سرچشمه می‌گیرد، مانع دیگر افراد در تیم می‌شوند. اما مدیران موفق، صرف نظر از سابقه کاری و سابقه کاری خود، می توانند به خوبی خود را با تیم تطبیق دهند و کارها را پیش ببرند. آنها در رشته و موقعیت خود موفق می شوند زیرا قادر به یادگیری مداوم هستند.
این در بسیاری از موقعیت ها به خصوص در فروش ثابت شده است. یک مطالعه آکادمیک اخیر روی بیش از 200 شرکت کننده نشان داد که یک فروشنده در موقعیت مدیر فروش می تواند عملکرد منفی داشته باشد. اگر اولین فروشنده خود را در یک سازمان به یک مدیر فروش ارتقا دهید، با دو مشکل روبرو خواهید شد: یکی اینکه بهترین فروشنده خود را از دست می دهید و دوم اینکه یک مدیر ضعیف در سازمان خواهید داشت.
2. آیا واقعاً می توانید به ارزیابی فردی از عملکرد نامزد اعتماد کنید؟
متداول ترین شاخص برای ارزیابی عملکرد یک فرد، آن چیزی است که برای فرد در رأس هر بخش از سازمان شکل می گیرد. این مشکل منجر به قضاوت نادرست معیارهای ارزیابی عملکرد توسط افراد مشمول سوگیری ها و سیاست های اشتباه یک مدیر یا سرپرست می شود. اگرچه روش ارزیابی افراد در حال حاضر نیز توسط بسیاری از ابزارها انجام می شود که احتمال خطا را به صفر می رساند، اما این فرآیند هنوز در مراحل اولیه است. در نتیجه، معیارهای ارزیابی عملکرد افراد ممکن است آنقدر که فکر می کنید قابل اعتماد نباشد.
احتمالاً به همین دلیل است که زنان در شرکت ها کمتر از مردان ارتقا می یابند، حتی اگر در سازمان ها عملکرد بهتری نسبت به مردان داشته باشند. بسیاری از سازمان‌ها افراد را به سمت‌های رهبری ارتقا می‌دهند، زیرا آنها «تصویر خوبی از خود در سازمان ایجاد می‌کنند»، حتی اگر حداقل به سازمان کمک کنند.
اگر سوال بالا را از خود پرسیدید و پاسخ منفی بود، لحظه ای به این فکر کنید که حکمرانی خوب در شرکت شما چگونه خواهد بود. به دنبال رهبرانی هستید که نتایج عالی ارائه دهند؟ آیا به دنبال مدیرانی هستید که تیم سازان خوبی باشند؟ مدیرانی که شنوندگان خوبی هستند و به رشد دیگران اهمیت می دهند؟ یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند ارتباط برقرار کنند، نوآوری کنند و به رشد کسب و کار کمک کنند؟ هر شرکتی در زمان‌های مختلف به انواع مختلفی از رهبران نیاز دارد و کسی که در نقش فعلی خود به خوبی عمل می‌کند ممکن است فرد مناسبی برای کمک به شما در دستیابی به فوری‌ترین اهدافتان نباشد.
3. آیا من آینده گرا هستم یا گذشته برایم مهم است؟
راز انتخاب مدیران بزرگ پیش بینی آینده است نه پاداش دادن به گذشته. بسیاری از سازمان ها با این مشکل دست و پنجه نرم می کنند که چگونه یک مدیر می تواند تیم را از پیچیدگی و عدم قطعیت نجات دهد و آن را به سمت تغییر برای رشد سوق دهد. چنین افرادی ممکن است مشخصات بسیار متفاوتی با افرادی که در گذشته موفق بوده اند و همچنین با افرادی که در حال حاضر موفق هستند، داشته باشند.
این یک اشتباه است و شما نباید خود را محدود کنید که فقط به دنبال فردی باشید که با فرهنگ سازمانی شما سازگار باشد. اگرچه ممکن است قصد شما در این شرایط کاملا مثبت باشد و به دنبال استخدام بهترین افراد باشید، اما اغلب این طرز تفکر شما را از تنوع انتخاب ها و افکار دور می کند و بنابراین گزینه های کلیشه ای را انتخاب می کنید. در دنیای همیشه در حال تغییر امروز، انتظار می رود که کسب و کارها به سرعت فناوری رشد کنند.
مدل های آنها برای انتخاب و انتخاب افراد باید دائماً تکامل یابد. آنچه در گذشته کار می کرد و آنچه اکنون کار می کند ممکن است در آینده اصلاً کارساز نباشد. بنابراین، شرکت ها باید خارج از چارچوب فکر کنند و ذهن خود را محدود نکنند. به این معنا که به دنبال افرادی باشید که متفاوت فکر می کنند و خارج از چارچوب قدیمی انتخاب شده اند. از آنها حمایت کنید و به آنها زمان بدهید تا خودشان را ثابت کنند. این یک راه ایده آل و عالی برای داشتن مدیران موفق آینده است.
حتی می‌توانید گزینه‌هایی را در نظر بگیرید که برای یک موقعیت رهبری آمادگی کامل ندارند و آنها را بر اساس جاه‌طلبی، شهرت و علاقه‌شان به کسب‌وکارتان تحلیل کنید. اغلب جوان ترین، زیرک ترین و با اعتماد به نفس ترین افراد رهبران شگفت انگیزی می شوند، حتی اگر نتایج آنها چندان جذاب نباشد. مارک زاکربرگ، یکی از موفق‌ترین مدیران اجرایی دهه‌های اخیر، قبل از راه‌اندازی فیس‌بوک تقریباً هیچ تجربه تجاری نداشت. استیو جابز قبل از اپل یک شرکت بزرگ را اداره نکرده بود، اما او چشم انداز، ارتباطات و انگیزه ای داشت که آن را به یک نام آشنا تبدیل کند.
زمان بازنگری در مفهوم مدیریت و رهبری فرا رسیده است. از کلیشه افراد با سابقه بالا در پست های رهبری فاصله بگیرید و بیشتر به کسانی فکر کنید که می توانند شما را به جایی که می خواهید برسانند. به عبارت دیگر، شروع به انتخاب کسانی کنید که پتانسیل بالایی دارند و ممکن است نه تنها سابقه طولانی در مدیریت داشته باشند.
چگونه یک مدیر منابع انسانی استخدام کنیم؟ اولین بار در وبلاگ ایران استعداد. به نظر می رسد.