چگونه نتفلیکس منابع انسانی را دوباره کشف کرد

در مقاله اخیر هاروارد بیزینس ریویو، مک کورد، مدیر ارشد استعدادیابی نتفلیکس، توضیح داد که چگونه نتفلیکس انقلابی در منابع انسانی ایجاد کرد و در واقع آن را بازسازی کرد.

رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس پیشتر گفته بود که افراد بخش منابع انسانی این سازمان به اندازه کافی نوآور نیستند.

او بیان کرد:

«بسیاری از ایده‌هایی که در این بخش مطرح می‌شود، به نظر می‌رسد با عقل سلیم همسو باشد، اما برخلاف روش‌های مدرن، منابع انسانی هستند. چرا شرکت ها در مدیریت استعدادها نوآورتر نیستند؟ شرکت‌های صنعتی یکی از قدیمی‌ترین شرکت‌هایی هستند که توسط افراد مختلف اداره می‌شوند و به همین دلیل بسیاری از فعالیت‌های منابع انسانی مبتنی بر تجربه این شرکت‌های صنعتی است. اما اکنون بسیاری از شرکت‌ها، به‌ویژه نتفلیکس، شروع به یادگیری نحوه مدیریت خلاقانه شرکت‌ها با سیاست‌های کاملاً متفاوت با روش‌های قدیمی کرده‌اند.

مک کورد در مقاله خود در هاروارد به دو اصل اشاره می کند که ریشه در فلسفه مدیریت استعداد نتفلیکس دارد:

• “بهترین کاری که می توانید برای کارمندان انجام دهید این است که فقط متخصصان A را استخدام کنید تا مردم بتوانند با آنها کار کنند.” “همکاران عالی بهتر از هر چیز دیگری هستند.”
• دومین عنصر رویکرد نوآورانه منابع انسانی، تمایل به رها کردن افرادی است که مهارت‌هایشان دیگر مربوط به شرکت نیست، «هرچقدر هم که مشارکت قبلی آنها در شرکت ارزشمند باشد».

با در نظر گرفتن این دو اصل اساسی، نتفلیکس رویکرد منابع انسانی خود را با استفاده از پنج اصل زیر شکل داده است.

فقط افرادی را استخدام کنید که توانایی های خود را به طور کامل توسعه داده باشند

در طول سال‌ها آموخته‌ایم که اگر از مردم بخواهیم به جای سیاست‌های رسمی به منطق و عقل سلیم تکیه کنند، اغلب نتایج بهتر و ارزان‌تری خواهیم داشت. اگر می خواهید افرادی را استخدام کنید که منافع شرکت را در اولویت قرار می دهند و بهره وری بالا را به خوبی درک می کنند، 97 درصد از کارکنان شما کار درست را انجام خواهند داد. با این حال، اکثر شرکت ها زمان و هزینه زیادی را صرف نوشتن و اجرای سیاست های منابع انسانی برای مقابله با مشکلاتی می کنند که ممکن است 3 درصد دیگر در شرکت داشته باشند. نتفلیکس خیلی تلاش کرد تا با چنین افرادی مصاحبه و استخدام نکند و اگر معلوم می شد که افراد اشتباهی را استخدام کرده اند، به راحتی افراد استخدام شده را ترک می کردند.

رفتار بزرگسالان در شرکت به این معنی است که با رئیس، همکاران و زیردستان خود در مورد همه مسائل، به طور جزئی یا کلی صحبت کنید. حتی در شرکت‌هایی که فهرستی از خط‌مشی‌های منابع انسانی دارند، مدیران و گزارش‌های آن‌ها اغلب این قوانین را نادیده می‌گیرند، زیرا آنها تعیین می‌کنند که چه چیزی به صورت موردی منطقی‌تر است.

بیایید دو مثال در این مورد بزنیم:

زمانی که نتفلیکس راه اندازی شد، یک سیاست مرخصی با حقوق استاندارد داشت: کارمندان این شرکت 10 روز مرخصی، 10 روز مرخصی و چندین روز مرخصی برای بیماری داشتند. آنها از سیستمی استفاده کردند که در آن کارمندان می توانستند روزهای مرخصی خود را محاسبه کنند و حتی از طریق همین سامانه خروج خود را به مدیر خود اعلام کردند. حسابرسان پس از اعلام عمومی مرخصی شوکه شدند. آنها گفتند که باید تمام تعطیلات را پیگیری کنند، بنابراین یک سیستم رسمی راه اندازی شد.

اما به جای تغییر و ایجاد یک سیستم رسمی، در جهت مخالف حرکت کردند. به کارگران حقوق‌بگیر گفته شد که وقتی احساس می‌کنند مناسب هستند مرخصی بگیرند. از سرپرستان و کارکنان خواسته شد تا برای حل این مشکل با یکدیگر همکاری کنند. اگر کارمندی در حسابداری یا امور مالی کار کرده است، نباید در سه ماهه اول و آخر سال مرخصی طولانی بگیرد، زیرا این زمان شلوغ ترین زمان برای آنها است. اگر کارمندی 30 آخر هفته متوالی درخواست می کرد، باید با تیم منابع انسانی ملاقات می کرد. از رهبران ارشد خواسته شد که به تعطیلات بروند و در این مورد به مردم اطلاع دهند، زیرا آنها الگوی این سیاست بودند. برخی از افراد نگران این بودند که آیا این روش جواب می دهد یا خیر. اما در مجموع، نتفلیکس بیشتر به عدالت علاقه داشت تا ثبات، زیرا واقعیت این است که در هر سازمانی، کارکنان با بیشترین آزادی بیشترین بهره وری را دارند.

سیاست های هزینه نتفلیکس از پنج کلمه تشکیل شده است: “همیشه در راستای منافع نتفلیکس عمل کنید.”

در گفت و گو با کارمندان گفتیم که انتظار داریم پول شرکت را کم خرج کنند انگار پول متعلق به خودشان است. در واقع، این سیاست جدید نتفلیکس هزینه‌ها را کاهش داده است: بسیاری از شرکت‌های بزرگ هنوز از آژانس‌های مسافرتی برای رزرو خدمات مسافرتی برای مأموریت‌ها استفاده می‌کنند (و هزینه آن را پرداخت می‌کنند). در واقع آنها می توانند با سپردن این وظایف به کارکنان خود هزینه ها را به میزان قابل توجهی کاهش دهند. این امر در مورد بخش فناوری اطلاعات نیز صادق بود، زیرا اعضای آن علاقه زیادی به خرید ابزار و تجهیزات برای کار خود دارند. اما نتفلیکس به جای محدود کردن آن، کارکنان را مسئول هزینه های سازمان کرده است.

در مورد عملکرد کارکنان حقیقت را بگویید

نتفلیکس سال‌ها پیش نظرسنجی‌های کارمندان را متوقف کرد. به گفته آنها این به هیچ وجه منطقی نیست و نتایج نظرسنجی ها بیش از حد تشریفاتی است. بنابراین از مدیران و کارکنان خواسته شد تا در مورد عملکرد خود بحث کنند. در بسیاری از زمینه‌ها، مانند فروش، مهندسی و توسعه محصول، کار افراد کاملاً واضح است و به راحتی می‌توان فهمید که افراد چقدر خوب کار می‌کنند. بنابراین ایجاد بوروکراسی و تشریفات برای سنجش عملکرد افراد معمولاً تأثیری در بهبود بهره وری آنها نخواهد داشت.

مطالعات سنتی در مورد اثربخشی شرکت ها عمدتاً ناشی از ترس از طرح دعوی قضایی است. تئوری پشت این بررسی ها این است که اگر می خواهید از شر فردی در شرکت خلاص شوید، به یک تکه کاغذ نیاز دارید تا سابقه عملکرد ضعیف او را مستند کنید. در بسیاری از شرکت ها افراد ناکارآمد درگیر «برنامه های بهبود بهره وری» هستند.

یک مدیر عامل نتفلیکس خواستار برنامه هایی برای بهبود عملکرد یک مهندس تضمین کیفیت به نام ماریا شده است که برای کمک به توسعه سرویس پخش استخدام شده است. سرویس پخش یک فناوری جدید بود و بسیار سریع در حال تکامل بود. کار ماریا پیدا کردن حشره بود. او سریع و سخت کوش بود. در این بخش به مرور زمان تصمیم گرفتند تست های QA را خودکار کنند. ماریا اتوماسیون را دوست نداشت و مهارت خاصی نداشت. رئیس جدید او (که برای ایجاد تیمی از ابزارهای اتوماسیون در کلاس جهانی آمده است) گفت که می خواهد برای بهبود بهره وری برای او برنامه ریزی کند.

در پاسخ به این پیشنهاد به او گفته شد که این کار چه فایده ای داشت؟ چه فایده ای دارد که او و نتفلیکس سه ماه تمرین می کنند و از کاری که انجام می دهد لذت نمی برند؟

در واقع، حقیقت این بود که تکنولوژی تغییر کرده بود، شرکت تغییر کرده بود و مهارت های ماریا دیگر مفید نبود. تجربه نشان می دهد که مردم می توانند هر کاری انجام دهند، تا زمانی که حقیقت به آنها گفته شود، در مورد ماریا نیز همینطور است.

بررسی‌های غیررسمی 360 درجه زمانی ایجاد شد که بررسی‌های رسمی عملکرد نتفلیکس متوقف شد. در این روش از کارکنان خواسته شد تا عناصری را شناسایی کنند که همکاران باید از آنها دست بکشند، شروع کنند یا ادامه دهند. در ابتدا، نتفلیکس از یک سیستم نرم‌افزاری ناشناس استفاده می‌کرد، اما به مرور زمان به بازخورد تبدیل شد و تیم‌های زیادی این کار را رودررو انجام دادند.

کارکنان منابع انسانی نمی توانند باور کنند که این شرکت به اندازه نتفلیکس بررسی های سالانه انجام نمی دهد. اگر به طور منظم و صادقانه در مورد عملکرد دیگری صحبت کنید، می توانید به نتایج خوبی برسید و این نتایج احتمالاً بسیار کاربردی تر و بهتر از نتایج بدست آمده توسط شرکت هایی هستند که به هر یک از آنها مقیاس پنج درجه ای می دهند.

مدیران وظیفه ایجاد تیم های بزرگ را دارند

دونالد رامسفلد، وزیر دفاع سابق، درباره عملکرد ارتش در طول جنگ عراق گفت: «شما با ارتشی که دارید می‌جنگید، نه ارتشی که ممکن است در چند سال آینده داشته باشید». وقتی با مدیران در مورد ایجاد تیم های بزرگ صحبت می کنیم، به آنها می گوییم که دقیقاً برعکس این روند را انجام دهند.

برای انجام این کار، نتفلیکس از مدیران می‌خواهد که مستندی از دستاوردهای تیم خود در شش ماه آینده مستند کنند. آنها چه نتایج ملموسی می بینند؟ این کار چقدر با کاری که تیم شما امروز انجام می دهد متفاوت است؟ سپس از آنها خواسته می شود تا در مورد مهارت های مورد نیاز برای تحقق ایده ها فکر کنند. در هیچ کجا در مراحل اولیه فرآیند به آنها توصیه نمی شود که به تیمی که در حال حاضر دارند فکر کنند. تنها پس از تجسم نتیجه ایده‌آل و مجموعه مهارت‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن، آن‌ها باید تجزیه و تحلیل کنند که تیم فعلی‌شان چقدر با آنچه که نیاز دارند مطابقت دارد.

اگر در محیطی کار می کنید که دائماً در حال تغییر است، احتمالاً ناهماهنگی های زیادی را تجربه خواهید کرد. در این صورت، باید صادقانه با افراد صحبت کنید و به برخی از اعضای تیم اجازه دهید جایی برای استفاده بهتر از مهارت های خود پیدا کنند. همچنین باید به دنبال استخدام افراد مناسب با شرح شغل مناسب باشید.

نتفلیکس دائما به مدیران می گوید که ساختن یک تیم عالی مهمترین وظیفه آنهاست. در واقع، معیار مدیران نتفلیکس کار به موقع در دفتر یا مدیریت پرسنل نبود. معیار اصلی برای مدیران نتفلیکس ساخت تیم های بزرگ بود. تیم های بزرگ کارهای بزرگی انجام می دهند و استخدام تیم های مناسب اولویت اصلی نتفلیکس بوده است.

رهبران تیم مسئولیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی را دارند

وقتی رهبران تیم برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی تلاش می کنند، سه چیز مهمتر از هر چیز دیگری است.

اولین مورد «ناسازگاری» است.

ما اغلب رهبرانی را می بینیم که به وضوح مورد حمایت قرار می گیرند و برنامه واقعی ندارند. کارکنان نیز متوجه این موارد می شوند و اگر رهبری را ببینند که آمادگی انجام وظایف رهبری خود را ندارد و صرفاً به سبک مدیریتی، بهره هوشی و بداهه گویی خود متکی است، قطعاً بر عملکرد او تأثیر می گذارد. اگر رفتاری را تشویق می کنید که با اهداف شما همخوانی ندارد، ابراز عقاید در مورد ارزش ها و فرهنگ سازمانی اتلاف وقت کامل است.

مشکل دیگر این است که کارمندان “اهرم هایی که تجارت را هدایت می کنند” را درک نمی کنند.

مک‌کورد می‌گوید: «حتی اگر افرادی را استخدام می‌کنید که می‌خواهند عملکرد خوبی داشته باشند، باید به وضوح به آنها توضیح دهید که شرکت چگونه پول می‌آورد و رفتاری که باعث موفقیت آن می‌شود». «در نتفلیکس، کارمندان بیش از حد بر رشد مشترکین تمرکز کرده‌اند، غافل از اینکه هزینه‌های ما اغلب بیشتر است. کارمندان ما باید بیاموزند که مدیریت هزینه با وجود افزایش درآمد، واقعاً مهم است.

مشکل سوم چیزی است که مک کورد آن را «استارت آپ های دو شخصیتی» می نامد.

او گفت: «در نتفلیکس، گاهی اوقات مجبور می‌شدم به کارمندان یادآوری کنم که تفاوت‌های زیادی بین متخصصان حقوق و دستمزد در دفتر مرکزی و کارکنان ساعتی در مراکز تماس وجود دارد. همانطور که رهبران نیاز به ایجاد یک فرهنگ سازمانی دارند، آنها باید از خرده فرهنگ هایی که ممکن است نیاز به حکمرانی متفاوت داشته باشند، آگاه باشند.

مدیران استعداد ابتدا باید خود را افرادی نوآور و در نهایت به عنوان منابع انسانی بدانند

مک کورد گفت: «بسیاری از متخصصان منابع انسانی وقت خود را صرف بهبود روحیه می کنند. در برخی از شرکت‌ها، کل تیم بیشتر بر قرار دادن نام شرکت در لیست بهترین شرکت‌ها متمرکز است.» «در 30 سال فعالیتم در تجارت، هرگز ندیده‌ام که شیوه‌های منابع انسانی روحیه تیم را بهبود بخشد.»

وی توصیه کرد که به جای تشویق، واحدهای منابع انسانی را تاجر تلقی کنند.

از خود بپرسید: “چه چیزی برای شرکت خوب است؟” «چگونه آن را به کارمندان منتقل کنیم؟» چگونه می‌توانیم به هر یک از کارکنان کمک کنیم منظورمان از بهره‌وری بالا را بفهمند؟

یک راه ساده برای انجام این کار وجود دارد؛ اگر در شرکت خود برنامه ای برای تشویق کارمندان به بهبود عملکرد خود دارید، به طور تصادفی به سراغ یکی از کارمندان بروید و از او بپرسید: “آیا می دانید در حال حاضر برای افزایش حقوق خود باید چه کاری انجام دهید؟” اگر او پاسخ این سوال را نمی داند. سوال، پس او باید بگوید که تیم منابع انسانی کارکنان را به خوبی روشن نکرده است.

چگونه نتفلیکس برای اولین بار در وبلاگ ایران تلنت منابع انسانی را دوباره کشف می کند. به نظر می رسد.