چرا کارمندان خوب سازمان را ترک می کنند؟

چرا کارمندان خوب سازمان را ترک می کنند؟

در دنیای امروز شرکت ها و سازمان ها شرایطی به نام استعفای بی شمار و مکرر را تجربه می کنند. بسیاری به دنبال کار در یک شرکت جدید و شغل جدید هستند و بسیاری نیز به دنبال مکانی برای رشد و شکوفایی هستند. کارکنان همیشه به دنبال شغل بهتر، حقوق بیشتر، رسیدن به اهداف و انعطاف بیشتر در کار خود هستند. بیشتر مردم به دنبال فرصت‌هایی برای رشد هستند و جرات ایجاد تغییر را دارند.

برای رسیدن به مدل رشد انسان و کمک به مردم برای دیدن پیشرفت خود و هدایت آنها به سمت رشد، اصطلاحی به نام منحنی S را ابداع کردیم. به طور خلاصه چارچوب این منحنی به شرح زیر است: نقطه شروع منحنی نقطه پرتاب است. با شروع از نقطه شروع، افراد به آرامی رشد و توسعه می یابند زیرا اثبات شایستگی ها در طول زمان انجام می شود و این روند کمی کند است. وقتی شروع به کار روی این منحنی می کنید، ممکن است خسته شوید و احساس کنید که کار شما دلسرد کننده است و نیاز به مدیریت صحیح دارد.

با افزایش مهارت های خود، به نقطه شیرین در شیب «S» خواهید رسید. در این مرحله رشد سریع و مشارکت و بهره وری بالاست. در این مرحله باید استراتژی مناسبی برای مدیریت روند رشد داشته باشید تا بتوانید این مرحله را به خوبی پشت سر بگذارید. موضوع این مقاله آخرین مرحله است: تسلط بر نقطه پایانی “S” که می تواند به نقطه پرتاب شما تبدیل شود. بسیاری از مردم از حرکت در این مسیر خسته می شوند. اینجاست که کارمندی که آنقدر در کارش مهارت دارد احساس می کند دیگر نمی تواند ادامه دهد. آنها برای موفقیت و رشد به یک منحنی S جدید نیاز دارند. اما چرا اینطور است؟

منحنی S هنگام دستیابی به احساس رضایت شغلی

لذت و مشارکت ما در هر فعالیتی توسط بخش مهمی از بدن به نام اعصاب هدایت می شود. مغز ما یک ماشین یادگیری است و به طور پیش فرض برای رشد افراد تنظیم شده است. مغز ما با یادگیری تغییر می کند. این انعطاف پذیری عصبی نامیده می شود. سلول های مغز و اعصاب اتصالات سلولی به نام سیناپس را تشکیل می دهند که پیام های عصبی را پردازش و ارسال می کنند. همانطور که می آموزیم، سیناپس های جدید بین سلول هایی که قبلا به هم متصل نبودند، ایجاد می شوند. سیناپس ها در مغز با فعال تر شدن مغز رشد می کنند.

علاوه بر این، مغز ما دائماً با الگوهای پیش بینی شده کار می کند. وقتی چیزی برای ما جدید است، ممکن است پیش‌بینی‌های ما واضح نباشد. وقتی اشتباه می کنیم، دوپامین در مغز کاهش می یابد. زمانی بد است که آنچه را که انتظار داریم به دست نیاوریم و در این صورت سطح دوپامین ثابت خواهد بود. هنگامی که انتظارات ما فراتر رفت، دوپامین در دوزهای بالاتر آزاد می شود. دوپامین یک ماده شیمیایی برای تندرستی است که به ما احساس شادی می دهد. ما به طور طبیعی تلاش می کنیم تا دوپامین بیشتری ترشح کنیم تا در محل کار خود را شادتر کنیم.

این قیاس را در نظر بگیرید: در کوهنوردی واقعی، هدف قله است. این بالاترین حد منحنی S است. اما توقف طولانی مدت در ارتفاعات می تواند کشنده باشد. ارتفاع بالای 26000 پا نقطه مرگ محسوب می شود. در این نقطه از ارتفاع، میزان اکسیژن مصرفی بدن افزایش می یابد و حالتی به نام آنوکسی (کاهش اکسیژن به مغز) در بدن انسان ایجاد می شود. در مدت کوتاهی بدن و مغز به دلیل کمبود اکسیژن به مرگ نزدیک می شوند. حتی اگر دستگاهی برای جبران کمبود اکسیژن داشته باشید، خستگی جسمانی و اختلالات شناختی می تواند منجر به تصادفات جدی و مرگ شود.

احساس نارضایتی از کار

یادگیری – یا به عبارت بهتر، فعالیت بیشتر مغز و مواد شیمیایی مرتبط با یادگیری – به عنوان اکسیژن برای رشد انسان عمل می کند. در انتهای بالای منحنی S، جایی که ما بر کار خود مسلط هستیم، اقدامات ما خودکار هستند و در بالاترین سطح شایستگی قرار داریم، اما مغز ما خیلی فعال نیست. دوز دوپامینی که در بدن ما ترشح می شود کم است و بنابراین مشارکت و لذتی را که داشتیم احساس نخواهیم کرد. در این مرحله، علاقه ما کاهش می یابد. این امر منجر به رکود، کاهش بهره وری و عدم مشارکت می شود. در این مرحله از کار، مجبور کردن خود به انجام کارهایی که برای ما راحت است دشوار می شود.

مایکل ام در کتاب رفتار و انعطاف پذیری عصبی خود، نیکولیا می نویسد: “عادت کردن به واکنش بدن به محرک های محیطی که در طول زمان تجربه می کنیم.” عادت کردن به افراد باعث می شود بدن حداقل نسبت به آنچه از آنها انتظار می رود واکنش نشان دهد. «اگر بارها با چیزی مواجه شویم، بدن و مغز انسان دیگر نسبت به آن واکنش نشان نمی‌دهد، یا اگر این اتفاق بیفتد، کوچک خواهد بود. نیکولیاس اضافه می کند که مردم نسبت به رویدادهایی که بسیار آشنا هستند واکنش کمی نشان می دهند. در این لحظات ما واکنش عجیبی نخواهیم داشت و در واقع مغز ما فرآیند یادگیری جدیدی را تجربه نخواهد کرد.

به همین دلیل است که کارمندان خوب در شرکت ها اغلب به عنوان اولین گزینه برای استعفا در نظر گرفته می شوند. بنابراین، کیفیت کار آنها ممکن است بدتر شود. آنها فقط به دنبال تغییر شغل نیستند. آنها به کاری نیاز دارند که بتواند دوباره آنها را به چالش بکشد و البته اکسیژن را به مغزشان برساند.

نقش منابع انسانی در حفظ کارکنان

منحنی یادگیری در منحنی S یک زبان مشترک برای تسهیل این ارتباط حیاتی فراهم می کند. رهبران می توانند درک کارکنان از پیشرفت خود را نشان دهند و فرصت هایی را برای پیشرفت در شرکت فراهم کنند. آمادگی سازمانی می تواند تضمین کند که این کار برای کارکنان خوب عمل نمی کند و منابع انسانی باید رشد کارکنان را در اولویت اصلی سازمان قرار دهند. زیرا جذب نیروی متخصص کار ساده ای نیست و نباید شرایطی برای استعفای آن با دریافت آن فراهم شود.

یک مطالعه در سال 2019، چرخه حیات اجرایی، این فرآیند را در بالاترین سطح سازمان‌ها بررسی می‌کند. این مطالعه به بررسی رشد کارکنان، رکود و رشد مجدد در طول زمان پرداخت. این نظرسنجی سالانه به بررسی عملکرد مالی بیش از 700 مدیر اجرایی می پردازد که به مراحل خاصی از موفقیت شغلی خود دست یافته اند که از دوره ای به نام «ماه عسل» شروع شده و به «سال های طلایی» ختم می شود.

کسانی که تا 11 سال در سازمان دوام می آورند، زمانی که معمولاً سال های طلایی آنها شروع می شود، ابتدا باید با موفقیت از منطقه مرگ جان سالم به در ببرند. اوج منحنی S مدیر عامل در حدود سال ششم است. بر اساس این گزارش، اغلب در این سال ها رکود و نتایج متوسط ​​در سازمان ها رخ می دهد. وقتی این اتفاق می‌افتد، بسیاری از مدیران می‌روند یا اخراج می‌شوند. رهبران تنها زمانی به دوران طلایی می رسند که به طور عمدی و مکرر وارد منحنی های جدید شوند و مغز را به سمت تجربیات یادگیری جدید سوق دهند. مدیرانی که از دام رنجش جان سالم به در می‌برند، معمولاً بهترین سال‌های خلق ارزش را پشت سر می‌گذارند.»

کارمندان خوب شرکت زمانی می توانند ارزش را دوباره خلق کنند که بتوانند نسخه جدیدی از منحنی S را برای رشد پیدا کنند.

  • بیشتر بخوانید: چرا کارمندان شغل خود را ترک می کنند؟

چرا کارمندان خوب سازمان را ترک می کنند؟ برای اولین بار در ایران وبلاگ استعدادیابی. به نظر می رسد.